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合纵连横的战略,百果园的纵横术

农世界网 2020-09-15 来源:农世界网

来源:格隆汇APP 作者:张牧之 

水果,在生鲜行业中的地位有些超然,相对而言,高毛利的产品里它最高频,高频的产品里它毛利最高。

赛道非常诱人,但也是一块难啃的“硬骨头”。互联网、传统商超无不想来插上一脚,却难以长期依靠水果盈利。

这是个内功活儿,内行看门道。

8月中旬,百果园与湖南果业龙头果之友达成战略合作,果之友100多家门店进行品牌升级,将陆续升级为百果园品牌店。

对于已经拥有4000多家门店的百果园来说,算不得大事,但值得注意的是,百果园与之深度融合的同行,果之友并不是第一家,也不是最后一家。

  合纵连横的战略

早在2016年,百果园与宁波百果园果蔬有限公司达成战略合作,将宁波百果园公司的10多家门店转加盟为百果园。

提起这个让业界啧啧称奇的举动,余惠勇解释道,“严格来说,宁波的品牌是属于侵权行为,但早期百果园本身发展也非常艰难,也没有精力兼顾,所以等我们准备进入宁波市场的时候,宁波已经有十几家百果园了。这时候是勒令他摘牌、打官司要求赔偿还是怎么办?何必相互消耗呢,最后我们决定化敌为友,让宁波十几家百果园全面转加盟。”

2017年,百果园与北京最大的水果连锁超市果多美达成战略合作,将果多美品牌纳入百果园体系,在北京地区保留了百果园和果多美两个水果零售品牌,实行双品牌运营,分别占据大众消费果品和高端精品果品两个市场。

两次战略合作代表了百果园与同业品牌的两种合作形式,双品牌运营、全品牌加盟。这次和果之友的合作,即为后者。

双品牌运营的合作方通常拥有比较成熟的品牌,且与百果园有明显差异。

因为过往的品牌融合大都获得了成功,越来越多的同业品牌向百果园靠拢,果之友则是第一个省级品牌,这对百果园而言,意义重大。

全品牌加盟的合作方并不意味着品牌处于相对早期,反而需要掌舵者足够的胸襟和眼光。“果之友创始人王伏华是非常睿智的企业家,他对果业长期的判断与我的看法不谋而合——未来果业将会面临的不是同业竞争,而是来自强大对手的跨界竞争。”

余惠勇盛赞这位新的合作企业掌舵人,并向我们转述他的判断,“如果百果园都赢不了,那可能整个业态都站不住脚。”

且不说水果行业,各行各业的企业重组整合案例,十之八九是以失败或矛盾告终,就算是原创始团队也不乏四分五裂的情况。

个中缘由五花八门,利益分配不均,感情失和,甚至是一方另外扶植了自营品牌,导致与合作方产生同业竞争。

相对而言,直接收购乃至重启一个新品牌,看起来都是更好走的路,但余惠勇却认为,不到万不得已,不要采取这两种方式。

“任何事情都是两面的,有一利必有一弊。并购的确能让管理变得更简单,但是资源整合效率远远不是最优。”

生鲜连锁,本土化是非常重要的能力。如果百果园每到一个区域都要从头开始,自身发展会比较慢。每一个友商都是我们潜在的合作伙伴,他们能够生存到现在,一定也都有可取之处,如果正面竞争,杀敌一千自伤八百不说,还会毁了别人辛苦几十年建立的基业,丧失很多获得本地资源的机会。与其这样,不如共同发展,吸引大量的人加入。”

“这件事的核心问题不是如何让管理变简单,而是要有一套管理体系,这样难也就难在前期磨合。这个代价和从0开始相比,还是很值得的,更重要的是对整个产业生态是最有利。”

余惠勇将百果园的融合策略比做合纵连横,“商战也是一种战争,背后的道理都是一致的,上上策是不战而屈人之兵,从这个角度看,合纵连横是大智慧。”

  以其无私,故成其私

提及业内外的合并失败案例,余惠勇有独特的判断,也深信百果园不会走上同样的路。“我们最早进入市场的时候,从来没有把自己定位成一个传统的零售渠道商,我们是一个借助现代技术做全产业链运营的公司。”

“从消费端,一直到供应链,我们一直深耕到种植源头。这么做需要投入大量资本和技术,在世界范围内,像我们这样的企业很少。”

“这种生态化的战略,实际上直接导向一个结果,就是我们面对竞争对手乃至小一些的品牌的时候,通常是一种竞合关系,而非竞争关系,所以这么多的品牌融合也才能成功。”

百果园与同业合作至今,的确尚未出现一例失败的情况。这背后,除了全产业链商业模式的助力,也有很多理念层面的因素。

“融合会成功还是会失败,归根到底取决于我们的认知,完全取决于我们怎么看待这个问题。最该问的问题是,我们有没有分享的心,是不是真正想帮助别人?如果百果园只是站在自己的角度去看问题,这件事大概率是不成的。”

“这种认知完全取决于企业创始人的胸怀和格局,如果创始人不仅考虑到自己还考虑到整个生态,存着自己和对方的综合利益都达到最大化的本心,很多问题都会迎刃而解。如果只考虑自己一家的发展,抱着这种心态,融合就会相当困难,所以一切都源自你的起心动念。”

“道德经里说以其无私故而成其私,中华文化基本的出发点是利他以达利己,这是百果园文化的核心根基。”

“恒义利、能善解,是我们的理念和方法论。合作中99%的矛盾都是误解带来的,我们提倡从善的一面看待人和事,这就是为什么我们能在融合时化解大部分矛盾。”

抱着利他的心态寻找合作伙伴时,余惠勇也会在沟通过程中深度剖析合作方的理念,直至达成深度认同。“这也是一个筛选过程,只有理念相通、彼此认同文化的才能真正走到一起,反过来说,重视私利的人找到的合作伙伴一定也是重视私利的。”

  预判果业终局

尽管公司管理事务繁忙,余惠勇每天仍然要找一个时间,安静思考一个小时。

这一个小时,他会静下心,修心、修身或思考未来最重要的事。

一直以来,余惠勇对百果园的最终发展形态有着深刻的判断,“我们对全国市场做了分析,认为整个国内市场至少能容纳30000家百果园门店,开店节奏上应该是达到15000家门店之前速度快一点,之后速度放缓。”

百果园发展近二十年以来,第一个七年开设了100家店,第二个七年后发展到1000家店,如今百果园体系内已经有4000多家门店。

余惠勇却认为,开店速度不符合预期,“我没想到会这么慢,以我过去的思考,2020年应该至少开到8000家门店。不过这两年,竞争格局也有所变化,我们需要进化来适应变化。”

在余惠勇看来,水果行业在经过品牌大融合阶段之后,会在每一个地区呈现三足鼎立的局面:一个全国性品牌(百果园),一个区域性品牌再加上社区夫妻店,这三种业态都将会有自己的发展空间。

可能比较难以理解余惠勇深耕果业后洞察到的未来,但从过往判断的准确性上,我们可以尝试理解余惠勇的洞察力。

早在2003年,余惠勇做过两个判断,一是预判未来竞争一定会在供应链,二是预判水果行业之所以没有连锁品牌,是因为没有标准,如果解决了标准化的问题就能做好连锁品牌。

这两个趋势都得到了验证。在之后的十多年里,百果园深耕供应链上下游,以土地培育、果树培育等技术体系,获得种植方的信任和托付,将水果按照可量化的标准分为招牌、A、B、C四个等级,对不同标准的同类水果区别定价,确保全国门店果品的优质和稳定。

“但也有少数趋势是我预想不到的,这就要考验应变能力和拥抱变化的能力。”

余惠勇对于这种变化,似乎有些期待,“百果园已经做好了准备,或者说,我们已经参与其中了。”

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