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本来生活喻华峰:时效是生鲜第一特性,本来鲜今年开到700家店

农世界网     2019-07-17 来源:农世界网

本来生活网创始人、CEO 喻华峰

生鲜零售7年功课,本来生活交上一个初级答卷。

在今天(7月16日)的本来生活7周年庆典发布会上,本来生活网创始人、CEO喻华峰宣布,本来生活4-6月份继续盈利,2019财年全集团将实现经营性盈利,2020财年全集团实现全财年盈利。“今年预计有将近1个亿的净利润。今年1季度整个前台盈利外,4-6月份前台利润有1千多万元。”

喻华峰说,本来生活的盈利模式已经跑通,即B2C+O2O(本来生活网+本来鲜)。

什么是有效的生鲜新零售模式?喻华峰在发布会上提出满足两端的四个标准:即用户端要满足时效和新鲜度。成本端要解决流量和履约成本的问题。

基于此,本来生活对C端走B2C+O2O的复合业态模型:B2C生鲜电商本来生活网+接近400家的社区生鲜连锁店“本来鲜”。模式架构逻辑在:通过300米“到店”、30分钟“到家”的本来鲜O2O模式来解决新鲜度体验,流量和履约成本的问题。大仓直发的B2C电商价值,则在解决商品丰富度问题。

“马上吃的”选择“到店”或30分钟“到家”,要更多购买选择、个性化需求则通过大仓直发B2C。

本来生活每年都会在7月举行一场周年庆典。因此也成为一年之中观察本来生活发展现状及未来规划的较好机会。《商业观察家》专访了本来生活网创始人、CEO喻华峰。

  时效是生鲜第一特征

本来生活宣布2018财年全年盈利,整体营收体量是多少?各业务利润贡献是怎样的?

喻华峰:2018年是公司前台盈利。今年本来果坊能实现盈利了,预计有1000多万元的盈利。本来生活网全部盈利了。本来鲜业务目前整体亏损,但很多区域盈利了。比如,湖北是盈利的,天津也可以盈利,具备了盈利的能力。目前,我们有四个城市具备了盈利能力。

家庭生鲜消费从B2C电商到O2O到社区团购、前置仓到家,现在到店(仓)自提又开始复苏,家庭生鲜消费到底是计划性还是即时性购买?

喻华峰:肯定是即时性的。“时效性”是生鲜品类的第一特征。

比如,我正好要吃的时候,要送过来;下班了要做饭,那时候下订单能不能被满足。B2C模式满足不了时效,包括天猫、京东,时效都达不到。生鲜市场要爆发,首先要解决时效的问题。

O2O满足时效性,可以引爆B2C业务。用户想到“买菜”这个事,就想到你了。而要满足时效,几百个SKU就可以,更多的需求可以用非时效的方式——B2C模式来满足。

所以,生鲜有效的模式是:O2O+B2C。O2O解决离用户最近、更快的问题;B2C满足个性化的需求,更多的商品选择。

  模式

生鲜赛道对手很多,模式各出,所以,目前来看,生鲜电商的有效模式是看哪些维度?

喻华峰:生鲜的有效模式主要是四个问题——时效、新鲜度、流量、履约成本。时效和新鲜度是相关联的。你解决了时效,就解决了新鲜度。生鲜经营,新鲜度是第一位的。要做到新鲜度,就要有时效性。

如果用电商的模式获取流量成本是非常高的。只有线上线下结合才能解决流量的问题。

线下门店自带流量,因为不仅线上要流量,线下也要流量,为什么销售下降,就是因为流量的下降。离用户近了之后,流量就起来了。

所以,前置仓模式只是一种过渡业态。前置仓是生鲜行业探讨配送的时效,流量的获取,整个履约的成本等过程中产生的过渡业态——前置仓是在“还没有人把店开起来”的情况下,而产生的一个过渡业态。

前置仓“到家”可以保证时效,但从本质上,还没有解决流量问题,仍然要去买流量。

生鲜是一个高频、低客单价的品类,如果“烧钱”跟其他互联网产品竞争流量,比如,跟高毛利的化妆品、高客单价的3C去竞争,不划算。京东买流量,去卖一个8000块钱的手机,而我买流量去卖一个八块钱的菜,怎么竞争?显然是不成立的。但它有个最大优势——生鲜本身就是流量,要把生鲜变成流量。

社区生鲜店担任前置仓的角色,是兼顾了店和仓的两种功能。在没有人开店的区域,前置仓就显得很有价值。等到一个城市有几千家社区生鲜店,前置仓还有没有必要存在?这是另外一个问题。因为社区生鲜店既解决了时效,又有一定的流量。

社区商业、KA渠道还是生鲜消费的主流渠道,能支撑生鲜销售更大的量。而社区拼团、网红直播等,都只是一种营销模式,不能成为一种独立的商业模式。而门店都可以兼容,门店也可以做社区拼团、做到店自提。

高频的一日三餐的生鲜在线上形成复购后,前置仓“到家”不是也会带来流量吗?

喻华峰:前置仓模式是可能带来流量的,但是也只是一个复购。流量的增长靠什么呢?就是说从第一单到1000单,到后期用户的运维,都需要持续支付成本。

而比如说在同一个地方,你用前置仓,但是别人开了一家店,你就要跟别人的店竞争。而从用户心理的角度来讲,假如用户看到一家店在家门口,和一个仓库在小区内,用户会选择哪个?

理论上,前置仓的开设能做到“离用户更近”,更能开进小区里。

喻华峰:实际上,未来有效的、标准的线下社区店,就是覆盖300米。300米的距离就是说,一个小区门口,开一家社区生鲜店这样的密度。

300米一家店的密度,就做一个小区的生意,能够让一家社区生鲜店“吃饱”吗?

喻华峰:我们计算过,标准社区生鲜店的覆盖率,1个3000户的小区1年的消费在几千万。一家社区生鲜店,能做到10%的人群,就足够养活一家店了。也就是说,1个3000户的小区,1万人就可以开出5家店。要5家以上的店才能满足1万人3000户家庭的基本需求。

社区生鲜店在中国将成为一种新业态,慢慢会成为社区基础设施。

  本来鲜

2017年7月,本来鲜开第一家社区店。本来鲜业务发展如何?

喻华峰:本来鲜经营9个月以上的门店全部实现了盈利。按区域来说,湖北实现了盈利。

1月26日,本来生活官微“本来发布”称,未来5年,本来鲜预计开设1万家社区生鲜店。看上去,这是一个非常庞大的数字。

喻华峰:开1万家店是我们的目标。

但目前从本来鲜已开店速度和门店数来说,开店压力会不是很大?1年半开了300家店,再过了三个月是接近400家。

喻华峰:实际上,1年半开300家店,不是特别快,但也不是特别慢的速度。后面的话会越来越快。因为你店越多,你的复制能力越强。比如,从第一家店到1000家店,要经过几年是不可避免的。从1000店到2000店,2000店到3000店,复制要容易得多。后面是成倍数放量复制。

因为我们有个准备期。本来鲜可能我们还要准备1年到1年半的时间。准备期完了,就进入快速发展阶段。

还要1年到1年半的准备期,是要做哪些工作?

喻华峰:很多。优化供应链,培养人才,建立更多标准。有很多事情要做。

年内本来鲜的开店计划是怎样的?

喻华峰:今年目标是开到700家店。

本来鲜业务2017年才起步,进入的城市包括武汉、成都、长沙、郑州、天津、上海,包括也在上海开了1家门店。分摊来看,本来鲜在每个城市都没有形成覆盖密度。我们走访门店也发现,目前本来鲜除了在武汉市场做出了相对的规模优势,在其他城市都有比较大的经营压力。为何会有这样的布局?

喻华峰:早期布局区域多一点,目的是在不同城市测试我们模式的普适度。如果到后期,发现模式不合适就麻烦了。然后是在获得信任的城市加大密度。

现在,本来鲜在武汉是有100多家店了,有了初步领先的优势。在长沙、成都等地会逐步加密。这是过程。

本来鲜去年12月进入上海开了1家店,但目前也只有1家店。会否将上海作为重点城市布局?为什么?

喻华峰:上海是做一线城市的试点。本来鲜主力发展在二线。主要是考虑到成本。一线城市和二线城市的成本结构特别不一样。二线城市已经做的可以了,所以我们在一线城市探索一下。上海是个试点,不会大规模做。

本来鲜的供应链是怎么解决的?我们走访门店发现,本来鲜大部分生鲜商品看上去没是地采,来自当地批发市场。与B2C本来生活网品质的定位是错位的。如何协同?

喻华峰:这个没有问题。未来争取是线上商品包含线下,比线下的品类更丰富更多,覆盖的层次更宽。

目前,榴莲等好多水果都是统采的。但是这个要逐步,很多规模小了没办法。比如像武汉,统采的比较多。武汉现在直接采购的达到75%了。特别多。因为武汉本来鲜的规模已经上去了。

最终,生鲜企业的竞争壁垒还是在供应链。供应链是生鲜企业的核心技术。本来生活的供应链是通过“产地直采+深度定制+打造品牌农产品”等方式,实现了强且有特色的供应链。目前本来生活进口商品占比50%,自有品牌、定制商品占比65%以上。这些供应链资源未来都可以协同输出给本来鲜。

我们有走访本来鲜武汉、长沙、成都的门店,发现三地的门店经营有比较大的差距。在武汉的门店,位置较好,经营表现不错。但在长沙,布局比较外围,经营也有比较大的压力。所有门店都体现出管理粗放的问题,没有统一的标准化。这是否与本来鲜是用加盟模式来做复制有关?加盟和直营占比各是多少?

喻华峰:目前本来鲜门店40%左右是加盟,60%是直营。

跟加盟没有关系。跟目前我们的这个阶段——需要再准备1年多有关。

现在,本来鲜是在各地,按照他们自己的方式做适应。比如说,武汉相对是开了社区生鲜“大店”,长沙开的社区生鲜“小店”,各地按照不同的模式在试。基本上目前已经慢慢趋同了。下一步也会趋同。标准店型是200平米左右。

  社区生鲜做的好的极少

本来生活实现盈利了,还需要融资吗?今年生鲜电商行业的融资行情到底怎样?

喻华峰:还会小规模融资。

整体资本市场对生鲜赛道保持了很大的热度,但还是担心进入这个领域的资本太多,担心行业变形。钱多了对这个行业确实不是好事,对创业型企业不是好事。很多企业是因为钱多了,把自己搞死的。很多企业是因为高估值搞死的。

如何看待社区生鲜店的整合机会?

喻华峰:社区生鲜店的并购整合的机会要看,因为这个领域做的好的还是非常少。可能现在的话,要碰得好的要去整合,但是做的好的极少。

来源 | 商业观察家  作者 | 颜菊阳

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