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“盒马鲜生”尚不值得你如此膜拜

长江商业评论    祁建宝 2017-11-18 来源:长江商业评论

▲ 前段时间马云和逍遥子前往盒马鲜生巡店,这标志着盒马终于获得了阿里高层肯定,必将接入阿里的各种资源。所以侯毅先生才意气风发地说“目前为止盒马鲜生没有看到竞争对手”。网络上也都是清一色的赞叹、解码、膜拜盒马鲜生的言论,甚至包括一些专业性投资人报告。

盒马鲜生俨然成了新零售的第一样本,风头一时无两。但是,叫好不一定叫座!经过实地调研和审慎的思考,笔者认为盒马鲜生存在诸多值得质疑的地方,为其持续性运营埋下了很大的隐患。传统零售企业踩过的坑,盒马鲜生目前的模式也无法避免。

  先看看近期盒马鲜生对外发布的数据:

1、金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,远高于同业1.5万平均水平;

2、线上订单占比超过50%,营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%;

3、线上商品转化率高达35%,远高于传统电商。

乍一看,这些数据确实很闪光。但真相却需要“庖丁解牛”般的分析——

第一点,金桥店的优秀表现并不能代表整体。很多零售企业都会有明星店铺,这些明星店铺的单店经营业绩都是金桥店所不能比拟的。

第二点,线上订单占比问题。盒马鲜生在支付环节是强制性的剔除掉了很多线下消费者,此外盒马鲜生对线上订单免运费配送实际上一种高额补贴策略(后文详述),这样线上订单占比自然会很高。

第三点,说到盒马鲜生线上商品转化率高于传统电商,笔者认为盒马鲜生用来作对比的对象大概是天猫生鲜、京东生鲜等B2C模式。而实际上,二者流量有非常大的区别:

生鲜O2O模式下,用户登录盒马APP本就有非常强的购买目标性,转化率自然也就很高;而天猫生鲜、京东生鲜往往是用户网络上“闲逛”带来的随机转化,转化率自然不高。所以这样的对比意义不大。一定要对比的话,实体超市生鲜区商品转化率超过90%,盒马如何比?

因此盒马披露的只是局部的、过程性的指标,而对销售额、利润率等经营结果性指标却讳莫如深。这是报喜不报忧的做法,确实令人难以信服。而其所隐藏的真相,就是盒马的经营结果很不乐观。当然,作为一家尚处于创业阶段的企业,用这种手法进行PR也是常规套路。

  下面,笔者通过部分数据对盒马的经营状况作一下“管中窥豹”式的推测分析,业内探讨:

盒马某排名前列门店日销售额40万元、毛利率20%、客单价60元、送货成本12元/单。这些数据到底代表什么呢?即如果该店月销售额1200万元,毛利则为240万元。

参照传统超市前台店面费率15-18%,盒马该店前台店面费用将达180-216万元,但不同的是,盒马后台物流费用高达144万(以月订单20万单计,其中线上订单60%计12万单,履约成本12元/单),月利润为负的84-120万元!以上数据模拟的是经营状况相对较好的分店。

以上数据来自于实地的调研,数据只能大致准确。但这种数据的精准度并不影响我们作出基本的商业判断:盒马鲜生在做补贴、盒马鲜生是严重亏损的!

除数据分析之外,笔者将从商业逻辑角度说说盒马鲜生为什么会陷入亏损泥潭。

  去考察过盒马鲜都知道它有几个典型特色,这些也是很多企业模仿的重点:

a.超大的鲜活海鲜区;

b.餐饮与购物的融合;

c.店仓一体,极致物流配送体验。

但是,这到底是特色还是BUG?而亏损的根源,可能正是基于这些特色,看着很美好但往往经不起市场和时间的考验——

  商品策略:庞大的海鲜区是毛利的黑洞  

盒马鲜生庞大的鲜活海鲜区的确极具震撼感,非常吸引眼球。因为很少有人敢这么玩,用户也往往觉得很新鲜。但为什么老牌零售企业如COSTCO、山姆不敢这么做呢?他们可都是单店业绩巨牛逼的企业。

做过生鲜的都知道鲜活水产品基本上是利润黑洞,非常难以盈利,基本都是作为结构性补充性品类,以高频淡水水产为主,包括永辉这种玩生鲜的高手在内也是如此。这个品类的经营方向是以高标准的冷冻、冰鲜为主。

盒马鲜生却是以更极端的方式大规模经营鲜活海鲜!这个类别典型特点就是低频次、高单价、高损耗。低频次是由用户的饮食结构决定的,虽然我们生活水平提升很多,但是我们的饮食结构并没有根本性的变化。

盒马的客群定位是年轻白领,而这个群体的消费能力并不支撑高频次消费高价生鲜,而且这一群体对生鲜的认可度也没有那么高。高单价则是由鲜活海鲜高昂的物流成本和高损耗决定的。

深圳蛇口有家叫TAKE的海鲜超市也是经营大量鲜活海鲜,而其瞄准的是周边大型企业高层商务宴请的客群。TAKE的单店很成功。而盒马的问题,则是把鲜活海鲜这种低频次、差异化的商品消费客群作了规模化的定位。为谁服务?这些客群是否会持续性埋单?这其中的差异将导致不同的结果。

此外,除了庞大的海鲜区,盒马的其他部分商品其实和精品超市没有太大区别。反而由于局限了消费场景导致商品组合很容易被对手覆盖,而且从消费者角度来看这种消费场景并不便利。盒马关于场景的解读是主观上把“吃”这个场景拼接起来而已,实际上并不是真正地从消费者的角度来组织商品。

  品类组合:餐饮外租区或将坍塌  

说说餐饮和购物融合的问题。很多评论者认为这是盒马的首创模式,笔者并不认同。其实超市行业一直都有经营快餐熟食面点等类别,也会有各种轻餐饮的搭配。

这与盒马有何本质区别?只不过在消费者升级的大潮下,迟钝的超市企业没有把这些类别从口感、品种、包装、环境、服务等方面进行体验升级,导致这个类别经营越来越低档,慢慢沦为员工工作餐或者低收入人群就餐的选择。所以,把盒马餐饮与购物的拼接称为一个所谓的跨界商业模式,个人觉得太夸张!

笔者还发现了一个有趣的逻辑:盒马目的是把客流往线上引,这势必导致到店顾客数量相对变少;而其门店内的联营餐饮商户又基本以堂食为主,因此只能争夺剩下的30-40%的客流。

这样他们又如何经营得下去?他们经营不下去又如何贡献租金呢?当然,凭着盒马的品牌影响力,联营餐饮商户的入驻率,可能在一段时间内能维持在一个过得去的水平上,就像很多街铺总是倒闭又总有人接盘一样。但这样的状态,如何说明盒马鲜生的模式是具备竞争力的?。

前段时间笔者去盒马调研的时候就看到不少联营店铺在进行调整。长远来看,其外租餐饮和自营购物融合的局面很难维持,走马观花似的更换承租户将是常态。

如果要探索餐饮和购物的融合经营,笔者比较推崇永辉的超级物种的做法。“做餐饮他们是认真的”,客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自营易于规模化复制,做事非常扎实靠谱。

  物流:履约成本是行业的2倍  

说到盒马的物流,其实无外乎店仓一体、自营配送。这个模式本身没什么新奇之处,很多生鲜电商创业企业都这样干过。和别人不同的是,盒马确实在用户体验上直接做到了极致,提高了竞争壁垒。但实际上这背后付出了相当高昂的代价: 12元/单的履约成本。

不要质疑这个数据,看看盒马鲜生配送员工资结构:保护期内每小时二十元,每送一单提成2块,保护期结束每单8元(数据来自于公开招聘网站)。此外,盒马还需支付庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本,正因如此,12元/单的数据是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/单,而且早已经开始向用户支付转变。

盒马每家分店都配备庞大的、现代化的分拣后台,以保证他们订单处理能力。表面上看这种物流投入提升了分拣的效率。但其实生鲜订单、外卖订单往往有很强并发性。这种配置往往是基于订单峰值设计的。就像政府根据车流的峰值流量设计公路宽度一样,实际上利用率并不高,算总账并不一定会带来效率的提升。

上述其实反映出一个很严峻的问题,盒马带来了消费者体验的提升,但并没有带来企业运营效率的提升。物流成本和店铺常规成本都是刚性的,现阶段盒马门店费用率应该是普通超市的两倍。笔者认为盒马其实是一直在补贴用户,而这种补贴带来的繁荣能持续多久?补贴又能持续多久?

  运营:后期运营提升空间有限  

盒马有很强的线上运营能力,是否可以通过后期运营逐步改善其经营报表?笔者认为很困难。

当下商业环境非常大的一个变化,就是商圈的碎片化。十年前我们可以不假思索的指出商业中心在哪里,现在你试试看。

这是由于用户消费习惯的变化、生活节奏加快、房地产带来商业格局变迁、店铺租金上涨、同业竞争加大等综合因素作用下的结果。在这种商业格局下,盒马的做法就相当于在小池塘里养一匹大河马,所有的水草都给它也不够吃!即使你的运营能力很强、你的渗透率做得很高。

导致盒马困境的深层次原因在于资源的错配。很多创业企业的失败都在于把小生意做成了大成本。另外一个普遍现实就是现在门店成长周期在缩短,在很短的时间内就会进入稳定平台期,此后便不会有更大增长率。

这越来越像餐饮企业,半年内见生死。所以一味寄望于未来可能是会失望的。盒马的老店差不多有两年了,真的还会有高增长?

影响盒马运营增长的另外一个原因就是这匹河马“挑食”严重!侯毅先生说“从盒马鲜生来讲,我们80%的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民,他们是改革开放以后富裕起来的中国,成长的一代消费者,他们更关注品质,更关心对品质的追求,对价格的敏感度不高”。

笔者认可侯毅先生这一论述,也认可精准核心客群定位理论,但不认可盒马对于非核心用户的处理:近乎洁癖式扫地出门。生鲜用户的消费群体特征可能是特殊的,它呈现典型的“两元化”特征:大爷大妈群体和主妇群体,这种格局可能在很长一段时间会持续存在。

盒马扫出门的大妈们往往正是一日三餐的决策者和实施者,这一扫几乎一半的成交机会没了,谈何提升渗透率70%以上呢。所以,目标客群定位是否应以家庭为单位更合理,而非以个人。此外,单身年轻群体其实对于生鲜食材类的消费是非常低的,他们仅对品质快餐类需求比较刚性,但和专业快餐相比,盒马并没有核心的优势。

以上笔者分析了盒马模式的许多问题,但笔者不是一个恶意攻击者,只是客观评论。最后提三点建设性的意见,不多作赘述,仅供参考:

第一,引导用户而非改变用户,沉淀用户而非诱惑用户。用户线上化的趋势是注定的,但过程是缓慢的,人为加速可能并没有作用,所以笔者认为还是要顺应规律,两手准备。

第二,压缩水份把大店改小,进化为盒马小金刚。丢掉了沉重的费用包袱才能让盒马活下去。小店的物业可得性更强,可以解决目前快速拓展的瓶颈;数量众多的门店可以让盒马有更多的触手去粘住转化线下用户,支撑其线上化的战略。

第三,尽快接入B2C,让流量增值变现,弥补现在的商品结构短板。生鲜往往只能作为流量品类,很难作为获取毛利的品类,前两年死掉的生鲜电商创业者对此可能有比较深刻的理解。这是生鲜行业竞争现状决定的,单纯从零售环节赚钱很难。

阿里可能对盒马是寄予厚望的,希望盒马能输出方法论建立团队去整合它所收购的实体零售企业,这是新零售的抓手。但是目前的盒马还没有证明自己,或许这也正是阿里一系列收购后迟迟未有进一步动作的原因。

零售行业的拐点已经来临,如同九十年代超市业态对传统业态的替代不可逆转。虽然盒马存在不少问题,但也不能忽视这个创业型企业的自我调整能力!盒马是成为新的王者还是黯然离场,尚有待观察。

  作者为零售行业资深从业人员,曾供职于天虹商场、中集电商、天猫等企业。现供职于宝能集团。本文仅从客观角度做行业案例研究分享。作者及作者所在单位均未投资与盒马鲜生有竞争关系企业,作者微信号 baoge2572。

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